Růst firmy je opojný. Noví klienti přibývají, tržby rostou, tým se rozšiřuje a leadership získává pocit, že trh potvrzuje správnost každého dalšího kroku. Právě v této fázi však vzniká jedno z nejméně viditelných manažerských rizik: přehnaný optimismus. Nejde o pozitivní myšlení, ale o psychologické zkreslení, kdy lídr začne budoucnost vnímat lineárně a podceňuje možnost zpomalení, chyb i systémových limitů.
Růstové firmy jsou specifické tím, že úspěch přichází rychleji než organizační zralost. Výzkumy ukazují, že více než 80 % firem má ve scalingové fázi zásadní problémy nikoli kvůli produktu, ale kvůli leadershipu, lidem a rozhodovacím procesům. Právě zde se přehnaný optimismus stává nebezpečným: management zaměňuje aktuální momentum za dlouhodobou stabilitu.
Typický vzorec je známý. Firma začne agresivně nabírat zaměstnance, otevírá nové segmenty, investuje do expanze a interně předpokládá, že tempo poroste samo. Lídr v této fázi často filtruje negativní signály — vyšší fluktuaci, provozní chaos, klesající efektivitu či slabší cash-flow — jako „běžnou daň růstu“. Jenže psychologicky už neřídí data, ale euforie.
Tento mechanismus bylo možné sledovat u řady globálních scale-upů i technologických startupů, které vstupovaly do hyperrůstu bez dostatečných procesů. McKinsey dlouhodobě upozorňuje, že největší chybou founderů není nedostatek ambice, ale víra, že dosavadní intuice stačí i pro násobně větší organizaci. Přehnaný optimismus tak vede ke třem důsledkům: přestřeleným investicím, opožděným korekcím a psychickému tlaku na tým, který musí „držet růst za každou cenu“.
Zdravý leadership proto v růstové fázi nepotřebuje více nadšení, ale více reality-checků. Každý růst by měl být doprovázen otázkou: Co se stane, když tempo za šest měsíců klesne o třetinu? Právě schopnost pochybovat v době úspěchu odděluje dlouhodobě stabilní firmy od těch, které vlastní expanze semele.
Skutečný lídr totiž neřídí firmu podle optimismu, ale podle připravenosti na moment, kdy optimismus přestane stačit.